Top

مدة القراءة: 4 دقيقة

دور التقارير المباشرة في عملية الكوتشينغ

دور التقارير المباشرة في عملية الكوتشينغ
مشاركة 
الرابط المختصر
تاريخ آخر تحديث:19-05-2018 الكاتب: ثواب عبد الرزاق الميداني

لقد تعرفنا في آخر منشورٍ قمنا بتدوينه "من الأصدقاء إلى شركاء في الحلول: كيف يساعد الأقران في الكوتشينغ" الدور الذي يلعبه أقران الموظف في عملية الكوتشينغ الحديثة. فبالإضافة إلى المدراء والأقران، يجب أن تُشارك تقارير المدراء المباشرة الرسمية وغير الرسمية مع المنظمات أيضاً لتحقيق التأثير الكلي للكوتشينغ. كما وتختبر هذه المقالة المدونة دور التقارير المباشرة في عملية الكوتشينغ.

فبالرغم من أنه ينظر في كثيرٍ من الأحيان للكوتشينغ على أنه نشاطٌ من اعلى الى اسفل، إلّا أنّ التصاعدي منه يعتبر فرصةً قويةً للغاية. تملك التقارير المباشرة (الرسمية منها أو عبر خط تواصل غير رسمي أو البيئة المصفوفة) منظوراً فريداً في فرص التنمية كما يمكن أن تكون مصدراً ملائماً للتغذية الراجعة والاستطلاع.



يجب أن تُشجع وظائف التعليم والتطوير L&D الكوتشينغ التصاعدي في منظماتهم من خلال اتخاذ الخطوات التالية:

توجيه الموظفين من خلال توفير الكوتشينغ التصاعدي. فوفقاً لأبحاثنا، هنالك أربع عوائق عامة مشتركة للكوتشينغ التصاعدي:

  1. لا يتوقع أن تقدم التقارير المباشرة تغذية راجعة صاعدة للمدراء.
  2. لا تشعر التقارير المباشرة بالارتياح لتقديم تغذية راجعة صريحة.
  3. يشعر المدراء بعدم الارتياح لتلقي تغذية راجعة عن قدراتهم من التقارير المباشرة.
  4. لا يتم الحصول على التغذية الراجعة بشكلٍ آنٍ ومنتظم.

ولمواجهة هذا، يجب أن يعزز التعليم والتطوير L&D المعايير التنظيمية التي تدعم الكوتشينغ التصاعدي. فعلى سبيل المثال، قم بتشجيع المدراء لأن يكونوا سبّاقين في تقديم تغذيةٍ راجعة أو تقديم المساعدة عند تطوير مهارةٍ جديدة، واجعل المدراء يوضّحون في تقاريرهم المباشرة مجالات الأداء المحددة التي تحتاج تغذية راجعة.

وللحصول على دعمٍ إضافيٍّ، زوّد الموظفين بأدلة نقاش وقوائم الاختيار لحوارات الكوتشينغ التصاعدي الخاصة بهم. ويجب أن تركّز التغذية الراجعة التصاعدية دائماً على فرص التحسين مقابل الملاحظة النقدية المفتوحة. فيم يلي نصائح مؤكدة أخرى عن التقارير المباشرة:

  • شرح ما الذي يمكن أن يكون مفيداً لتغطية الاختيارات الموجودة الواحدة تلو الآخرى (المحتوى، التواتر، الخ...).
  • توضيح الشيء الذي يمكن أن يقوم به المدير بشكل مختلف أو على العكس الاستمرار بالقيام به لأعلى مستوى من الأداء.
  • مناقشة كيف يمكن للموظف أن يدعم المدير في التحدي المطروح.

تضمين فرص منتظمة ومستقرة للكوتشينغ التصاعدي في العمليات التجارية. لتجعل الكوتشينغ التصاعدي حقاً جزءاً من ثقافة المنظمة يجب أن يعمل التعليم والتطوير L&D مع خط القادة لتحديد فرصها في إجراءات العمل الحالية.

فعلى سبيل المثال، ادخل فريق التعليم والتطوير L&D في مصنع للمواد الغذائية الكوتشينغ التصاعدي والتغذية الراجعة في اجتماعات العمل الشهرية. فبالإضافة إلى نقاش العمل العادي، ناقش أعضاء الاجتماع تقدم المدير نحو أهداف الفريق الانمائية المحددة. وأصبحت الشركة قادرة على قيادة أداء المدير ومشاركة الفريق بوقت واحد من خلال دمج احتياجات المدير التنموية في خطة عمل الفريق ودمج الكوتشينغ التصاعدي بشكل رسمي وأساسي في العمليات القائمة.

وكما ذكرنا في منشورنا الأصلي، "هل يضيع المدراء وقتهم في تطوير الموظف؟ "، تتطلب بيئة العمل اليوم أن تطور المنظمات الكوتشينغ إلى خارج علاقة الاتجاه الواحد بين المدير والتقرير المباشر.

كما وتركّز المنظمات الرائدة على فعالية العلاقات التي يصنعها الموظفون في عملهم اليومي واستخدامهم كفرصٍ للكوتشينغ. إن توسيع نطاق الكوتشينغ ليتضمن أيضاً التقارير المباشرة والأقران عوضاً عن المدراء فقط يسمح بانتظامٍ أكبر أثناء عملية الكوتشينغ التي تخدم احتياجات الموظفين التعليمية المتزايدة الحساسة للوقت والمتنوعة بشكلٍ أفضل.

ندعوك للتعلم أكثر كيف تمكّن قيادة فريق التعليم والتطوير L&D من تحقيق عوائد أكبر على تطوير الموظف في موقع cebglobal.com.

ترجمة ثواب الميداني.
تدقيق مالك اللحام.

تنويه مهم: يمكنك مشاركة هذا المحتوى كما هو من خلال الرابط المباشر إلى موقع موسوعة التعليم والتدريب ويمنع نقل هذا المحتوى أو إعادة انتاجه بأي شكل من الأشكال تحت طائلة الملاحقة القانونية الدولية. إن جميع الحقوق محفوظة لموسوعة التعليم والتدريب ©



ساعدنا في تطوير عملنا وقيّم هذه المقالة