تعتبر خصوصية الطرف الثالث والحرية في الكلام إحدى أهم مزايا التعاقد مع كوتش خارجي. وتُنشئ تقريباً كل علاقات الكوتشينغ ويُحافظ عليها مع التحذير بأن تكون تلك العلاقة ذات خصوصيةٍ وسرية. إذ أنه من دون معرفةٍ محددةٍ بمحتوى دورات الكوتشينغ فكيف يمكن للمدراء التأكد بأن علاقة الكوتشينغ والموظفين تتشارك في الإرادة لتقديم نتائج في نهاية المطاف؟ أي نوع من المعلومات الممكن أو الواجب على المدراء توقعها؟ وكيف يمكن للمدارء توجيه عملية الكوتشينغ بشكل فعّال مع احترام سرية وخصوصية العلاقة؟
تحديد الحاجة
إن أول خطوة يقوم بها المدير والموظف هي الاتفاق على التغيير أو التغييرات السلوكية المستهدفة. وفي كثيرٍ من الأحيان يتم تحديد: أدوات التغذية الراجعة الـ 360 درجة، اختبارات "مايرز بريجز"، أو أدوات تغذيةٍ راجعةٍ مشابهةٍ. ثم يجب أن يُربط التغيير السلوكي المستهدف بنتيجة أعمال تجارية محددة متعلقة به. فعلى سبيل المثال، ’سيتعلم "جيم" مهارات التفاوض الفعّالة والتي ستؤدي إلى زيادة الانتاجية بنسبة 20% مع نهاية الربع الثالث.
بمجرد تحديد الحاجة ووضع النتائج المتوقعة فلن يكون هناك حاجة في ان يعرف المدير محتوى الدورات. إذ أنه يمكن تحديد النجاح عن طريق القياس، قياس الأعمال التجارية التي من الممكن قياسها، فهي منطقة أكثر أمناً للحوار المفتوح. ومن الممكن أن يُركّز النقاش بين المدير والكوتش أو بين المدير والموظف على نتائج الأعمال التجارية المتعلقة به وليس على التغيرات السلوكية.
العثور على الكوتش المناسب
تعتبر المعرفة بالأعمال التجارية، السمات الشخصية، الخبرة والنجاحات السابقة عناصر هامة في الكوتش. ومع ذلك يجب بذل مستوى أكبر من التحليل وذلك للعثور على الكوتش المناسب لحاجة معينة. فينبغي على المدراء أن يكونوا مرتاحين في مقابلاتهم ويطرحوا على الكوتشز المحتملين أسئلةً محددةً عن نجاحاتهم السابقة. كما وينبغي على الكوتشز ذوي الخبرة والتأهيل أن يكونوا قادرين على الإجابة على أسئلةٍ محددة وعلى استعدادٍ لإقامة علاقةٍ جديدةٍ مع هذه المعايير نفسها. إنّ ممارسة الكوتشينغ بدون تحديدٍ مناسب للمعايير التي تقوم بالإيصال إلى النتائج بشكل صحيح سيؤدي أحياناً إلى علاقة لكن دون مشاركة المدير. إن هذه الطريقة تترك الكوتش والموظف مع محتوى قليل لمناقشتها مع المدير بشكلٍ آمنٍ.
إنشاء العلاقة
ينبغي على الكوتش والموظف والمدير أن يجتمعوا في البداية لتحديد حدود العلاقة. ويعتبر الطول والتوقيت ومسؤولية النتائج والخصوصية مجموعةً واحدةً فقط من عوامل عدة والتي ستساعد، عند ضبطها، في التواصل حول النتائج في أثناء العملية. كما وينبغي أيضاً تحديد طريقة الاتصال. من الممكن أن تتضمن بعض الخيارات اجتماعاتٍ شخصية مع المدير أو تقارير شهرية مكتوبة تقوم بتقديم رؤيةً عن كيفية سير الجلسات باتجاه الهدف. وحالما يتم تحديد الأهداف ينبغي أن تُحدد المعالم الدورية. يمكن أن يُبلّغ المدراء متى وكيف تم التوصل إلى المعالم، مما يتيح للمدير ملاحظة التقدم. تُساعد الاجتماعات المحددة مسبقاً على تجنب التحدي المتمثل في محاولة المدير ان يفهم العملية ولكي يتم المحافظة على السرية والخصوصية في الوقت ذاته.
إنهاء العلاقة
إن واحداً من أكثر القرارات أهميةً في أي علاقة كوتشينغ هو "كيف سنعلم أننا أتممنا مهمتنا؟"، من الممكن أن يكون هذا موعداً محدداً مسبقاً أو وسيلةً لتحديد الأهداف التي تم الوصول إليها. تسمح العديد من المنظمات لعلاقات الكوتشينغ أن تمتد إلى ما هو أبعد من فترة الانتاجية. إما ان النتائج قد تم تحقيقها لها وفي حالة عدم تحقيقها فلا داع لمواصلة هذه العلاقة. إذ أن إنهاء العلاقة حسب الموعد المحدد مسبقاً سيخفف من المشاعر الصعبة بالنسبة للكوتش أو الموظف في حال انتهت العلاقة بشكلٍ مفاجئ. حالما يتم الوصول إلى الوقت المحدد أو الأهداف، يمكن للكوتش والمدير والموظف إعادة تقييم أهداف الموظف وإقرار ما إذا كان هنالك مزيدٌ من الحاجة لهذه العلاقة.
إن أخذ هذه الاعتبارات بالحسبان قبل البدء بأي علاقة كوتشينغ رسمية سيسمح لخطوط تواصلٍ واضحة وإدراكٍ مستمرٍ للتقدم. فسيتم الحفاظ على الخصوصية والسرية بينما تتم مُشاركة المعلومة بشكلٍ علني ومستمر. وستكون المنظمات قادرةً على مراقبة استثماراتها وضمان العائدات الهامة المتوقعة.
ترجمة ثواب ميداني
تدقيق مالك اللحام
أضف تعليقاً