معلومات إضافيَّة حول تقييم الاحتياجات

التعامل مع الوقت الضيق: في الوقت الذي تتلقَّى فيه الطلب الخاصّ بالتدريب؛ من المُحتمَل أن تكون مشاكل الأداء التي كانت السبب وراء هذا الطلب قد بلغت حدَّاً عالياً من التعقيد. المُدراء ذوي النيَّة الحَسَنة، وفي كل مكان من الشركة، يلجؤون غالباً إلى التدريب كوسيلة لحلِّ مشاكلهم حتى قبل أن يفهموا كما ينبغي الطبيعة الحقيقية لهذه المشاكل، ومن المُحتمل أن توجد إمكانيَّة لإيجاد الحلول الجيِّدة دون اللجوء إلى التدريب كوسيلة حتميّة.

ستتعلَّم من تجربتك الخاصَّة كمُدرِّب أنَّ الجميع سيكونون خاسرين عندما تُقدِم على إلقاء التدريب بسرعة على أنواع المشاكل التي ليست بالفعل مشاكل يمكن حلها بالتدريب، وربَّما ستشعر بالحيرة أحياناً بين رغبتك بإرضاء الحاجة الراهنة لزبونك ووعيك لحقيقة أنّ التدريب يجب أن يبقى للأسباب الحقيقية التي تستحقُّ الوقت اللازم والنفقات الضروريَّة لإنجازه.

ستجد أنَّك بحاجة لتُقنعَ الزبون بأنَّ المُدرِّبين يجب أن يشتركوا في أداء تقييم الاحتياجات الضروريَّة. هناك بعض الطُرُق الأساسيَّة لتساعد زبونك في رؤية القيمة الحقيقية للقليل من الوقت الإضافي المطلوب قبل بدء التدريب:

• كرِّرِ القول المأثور “درهم وقاية خير من قنطار علاج”، وستجد أنَّ العُمَلاء يدركون الحِكمَة وراء هذا التشبيه.
• تحدَّثْ عن اعتماد “النوعيَّة” في عمليّة التصميم، واستعملْ لغة ضمان الجودة لتذكّر الزبون أنّك تفضّل اشتراكه في المراحل المُختَلِفة لعمليّة الإعداد بما فيها وضع أهداف التدريب المُرتَقب وتحديد الأشخاص الذين سيُشكِّلون جمهور المُتدرِّبين.
• ذكِّرْ زبونك دائماً أنّ التدريب ليس مُجرَّد “وجه جميل” يُقدِّم عرضاً شيّقاً لجمهور مُستمتِع. التدريب الذي يبقى راسخاً بعد انتهائه هو التدريب الذي يُصنع بعناية وانتباه ويتمُّ توجيهه نحو أهداف مُحَدَّدة تهمُّ المُتعلِّمين.
• اشرح لزبونك أنّ تصميم التدريب يشبه إلى حدٍّ كبير الإعداد لحملة دعائية، الهدف النهائي منها هو الوصول إلى تغيير في السلوك. إنك بحاجة لأن تكون مُتأكِّداً بما لا يدع مجالاً للشك ما هي طبيعة الأهداف السلوكيَّة بالنسبة لمجموعات المُتدرِّبين هذه؛ إنَّ كلاً من المضمون والشخص مرتبطان بالتغيير السلوكي المُرتقَب وهدفه النهائي هو مصلحة الشركة. يجب أن تكون مُتأكِّداً من أنك تقوم بتدريب الشيء الصحيح.
• تأكَّدْ من أن تقوم بتكييف ومواءمة كل تجربة تدريبية ـ ولكن ليس إلى أقصى الحدود. ستجد نفسك مضطراً للموازنة ما بين “جزرة” صنع دورة خاصَّة بالشيء المُحدَّد فقط و“عصا” استهلاك وقت طويل جداً في إعداد هذه الدورة. ليكن تركيزك في المقام الأول على فكرة أنَّ العمليّة التدريبيَّة التي تركّز بدقّة على الهدف توفّر ساعات من الإعداد وساعات من وقت الصفوف على المدى الطويل، بل ويمكن أن يتم تسليم الدورات المُصمَّمة خصيصاً على طلب الزبون بوقت أقل من الدورات الجاهزة التي تكون مليئة بالمعلومات السطحية وغير المُتَّصلة بالهدف الأساسي.
• احصل على المساعدة من أي مكان تستطيعه. سخّر كل الدعم المُمكن من قِبَلِ المساعدين والسكرتاريا، ومن المُدراء الآخرين، والاختصاصيين في مجال شؤون العاملين، ومن العاملين في مجال التخطيط، ومن كل شخص آخر خارج نطاق إدارتك يمكن أن يساعدك في جمع المعلومات التي تمكّنك من ضبط وصياغة الميزانيَّة اللازمة. سيفاجئك مقدار المساعدة التي ستحصل عليها من الناس المحيطين بك، وذلك كون التدريب يشكِّل أحد الأشياء التي يحبّها معظم الناس ويرون فيها فائدة كبيرة في مجال عملهم الوظيفي. مفتاح اللغز هنا هو أن تكون مُنظَّماً وتقدِّم للناس طلبات واضحة وطُرُقاً سهلة يتمكَّنون من خلالها من تسجيل كشوفاتهم.

إذا كانت لديك ميزانيَّة وكادر محدودين . . .

هناك بالطبع أوقات تشعر فيها أنَّ كلّ المناقشات والمفاوضات التي ستجريها لن تفيدك، وستجد نفسك مضطراً لأن تقوم بإعداد وتقديم التدريب ضمن مُهلَة زمنية ستبدو مستحيلة. عندما تجد نفسك في هذا الموقف يمكنك القيام بما يلي من أجل تقييم الاحتياجات:

• قُمْ بإجراء مقابلة هاتفية مع كلّ متدرب قبل بدء التدريب لتَعرِف أين يحتاج إلى المساعدة بالدرجة الأولى، وسجّل الاستجابات ضمن جدول خاصّ تقدِّمه للمُدرِّب بأسرع وقت ممكن. إذا كان عدد المُتدرِّبين كبيراً استعملْ عدداً من الهواتف بمساعدة عدَّة أشخاص للقيام بإجراء الاتِّصالات.
• إذا توفَّرت لديك شبكة حاسوبية وعناوين البريد الإلكتروني، قُمْ بإرسال الاستبانات الخاصَّة باحتياجات التدريب لكلّ متدرب تمّ تسجيله واطلبْ منه إرسال الإجابات إلى البريد الإلكتروني للمُدرِّب. صمِّم استبانات بسيطة تركّز على المساعدة في موضوع المهارات.
• قبل البَدء بالتدريب اطلبْ من المُدرِّبِ الذي قمت باختياره أن يستدعي على الأقل ثلاثة أشخاص لديهم حصّة من النتائج وذلك للحصول على آرائهم بما يتعلَّق بماهيّة مشاكل الأداء. قدّمْ قائمة بالأشخاص المُمكن التواصل معهم.
• خصِّصْ خمس عشرة إلى ثلاثين دقيقة في بداية التدريب لتسجّل احتياجات أفراد المجموعة على لوح ورقي أو على السبورة. اسألهم عن أهدافهم الشخصيَّة التي يرجونها من هذا التدريب، أو ما هي المهارات التي يحتاجون لمساعدة خاصَّة فيها. هناك طريقة أخرى لتسأل عن هذه المعلومات عن طريق السؤال: “ما الذي ترجو أن تحصل عليه من وراء هذا التدريب؟”. تأكَّدْ من حصولك على إجابة من كل متدرِّب، وقُمْ بكتابة كل إجابة بحيث يراها الجميع. إجابة أحد الأشخاص تكون مساعدة في العادة للأشخاص الآخرين بحيث يجيبون بدقَّة أكبر. قُمْ بترتيب وتنظيم مضمون التدريب وضَعْ جدولاً يتضمَّن هذه الاحتياجات المُحَدَّدة.

إذا كانت لديك ميزانيَّة وكادر وافيين . . .

خصّص الوقت الكافي لتُشرِك كلاًّ من الزبون والمُتدرِّبين المُحتمَلين في توصيف دقيق ومفصّل لاحتياجات التدريب؛ قُمْ بتوجيههم من خلال التقييم الذاتي وتحديد التباينات في الأداء. اعقد اجتماعات مُصغَّرة تجمع المُتدرِّبين المُحتمَلين والمُدرِّبين ومُصمِّمي المناهج والشخص الذي سيغطِّي نفقات التدريب.

خصِّصْ بعض المال لصنع العروض البيانية لتساعدك في إيصال رسالتك حول احتياجات التدريب والفوائد المُتوخَّاة من خلاله للأطراف المَعنيَّة. خُذِ الوقت الكافي لتتحادث مع الأشخاص الذين سيتأثرون إيجاباً بالقوى العاملة المُدرَّبة بشكل جيِّد، وضَعْ وجهات نظرهم بالاعتبار عند صياغة العرض التقديمي.

اكتب مقالات للصحف ولجريدة الشركة الإلكترونية حول احتياجات التدريب، وحول النفقات والفوائد. انشر الرسائل المُتعلِّقة بالتدريب وكيف يتمُّ بالشكل الصحيح، وسلّط الضوء على المكاسب والإيرادات (عبّر عنها بلغة المال إن أمكنك ذلك).

انشر رسالة مفادها أنّ الجودة تكون ذات تكلفة أقلّ عندما يتمُّ اعتمادها منذ بداية الإجراء؛ الوقت الذي يتطلَّبه تحديد الاحتياجات في بداية الإعداد للتدريب هو وقت مستهلك بشكل جيِّد جداً؛ لأنَّه استثمار في مجال جودة المُنتَج التدريبي النهائي المطلوب. اربطِ التدريب مع مبادرات الجودة الخاصَّة بالشركة.

أنشئ مستند عَرضِ التدريب، وقُمْ بهيكلته بناءً على الخطوط العريضة الموجودة في قائمة تقييم الاحتياجات 11.9، وتداوله على نطاق واسع مع مُدراء الإدارات ذات العلاقة. استخدم هذا العرض لتُثبِتَ أن إدارة التدريب هي إدارة فاعلة تضع في حسبانها الربح وخدمة الزبون. أظهِرْ للعالم أنَّ التدريب يعني عملاً جادَّاً.