ثلاثة معتقدات أساسية لتوجيه الكوتشينغ

في السنوات الأخيرة، أدركت المنظمات بشكل متزايد إلى الكوتشينغ على أنه طريقة لتحسين الأداء، وأحيانا كنشاط علاجي. ومع ذلك، فشل معظمهم في إدراك أن هناك جائزة أكبر بكثير تنتظرهم إذا قاموا بتبني نهج مختلف ببساطة من خلال جعل المدراء يقومون بالكوتشينغ.

أولاً، دعونا نوضح شيء واحد: إن الكوتشينغ ليس نشاط إداري فقط! للتأكيد، إن مهارات الكوتشينغ جزء مهم من أدوات المدير الحديث، وهذه المهارات تكون غالباً تحت الممارسة في أوساط المجتمع الإداري. عليك الاستماع فقط لأي محادثة قائمة على العمل لاستيعاب بأن الأسئلة لم تتشكل جيدا وبأن الاستماع سطحي. الجميع تقريبا يكره الصمت، ولكن للأسف، هذه التصرفات غالبا ما تحدث حتى بعد عمل تدريب الكوتش.

من ناحية أخرى، ثقافة الكوتشينغ الحقيقة تجعل من الجميع يتبنون تصرفات تشبه الكوتشينغ كوسائل للقيادة، والتأثير، والتواصل مع بعضهم البعض بشكل طبيعي جدا. بهذا النوع من المنظمة ينخرط الناس بلا خوف في محادثات محترمة وصريحة حول كيف يمكنهم تحسين أداء عملهم الجماعي والفردي، غير مقيدة بقيود علاقات التقارير.

بالتأكيد، إن الجميع - بمن فيهم رئيس المكتب التنفيذي إلى طاقم الصف الأول- هم متساوون في الراحة عن تعبيرهم لتغذيتهم الراجعة ويعتبرونها طريقة قوية من أجل بناء التطوير الشخصي والمهني. لذالك، ما هو الفرق الذي يُحدث الاختلاف؟

حسنا، نحن نعلم أن تصرف الإنسان ينبع من إحساسنا بالهوية، وما نؤمن بأنه حقيقي، وما نعتبره كشيء مهم. لذا ربما تبدأ بهذه الفكرة: لبناء ثقافة كوتشينغ يحتاج الناس ليكونوا كوتشز، بحيث لا يقومون بالكوتشينغ.

الاعتقاد في موهبة شخص ما

أولا، تخيل ما ستراه، تسمعه، وتحسه إذا اعتقدت بأن الجميع سيُحضرون شيئا إلى الحفلة. ما الذي ستفعله بشكل مختلف إذا كنت بمكان مثل هذا؟

في كتابه اللعبة الداخلية للتنس The Inner Game of Tennis، يقترح تيموثي غالوي Timothy Gallwey بأن الأداء هو مساوي للإمكانية ناقص التدخل. لذلك من المنطقي الاعتقاد في موهبة شخص ما لمساعدتهم على العمل على كيفية التعامل مع التدخل لأنفسهم من أجل تحسين الأداء. ومع ذلك، يركز العديد من المدراء فقط على أداء الفرد، مطالبين إمكانية أعظم وأسرع أو أفضل، وذلك بدلاً عن استيعابها للموهبة الكامنة والبحث لفهم ما يمكن أن يقف في الطريق.

الآن، إذا كنت ستحافظ ببساطة على هذا الاعتقاد، فإنك تقريبا بالتأكيد ستبدأ بطرح الأسئلة التي تساعد الشخص الآخر أن يحصل على استنتاجه الخاص به. وهذا بالتأكيد سيتطلب بالمقابل استماع أعمق واعطاء الشخص الآخر الوقت للتفكير وذلك بأن تبقى صامتاً.

عليك الاعتقاد بأن شخصا ما يمكن أن يكون لديه حلاً أفضل

الاعتقاد بأنه يمكن للآخرين أن يكون لديهم إجابة أفضل من أن تستطيع أن تكون متحرر بشكل متساوي. فإذا كنت تعرف الإجابة التي تريد سماعها، فإن أسئلتك ستأتي من الاعتقاد وستتشكل بشكل غير إدراكي للحصول عليه.

قارن ذلك بتلك الأوقات عندما لم تكن تعرف الإجابة. أراهن بأن أسئلتك تأتي أكثر من الفضول، مترافقة مع انعدام الحكم فيم إذا كانت الإجابات صحيحة في تلك المرحلة.

عليك بالإيمان أن الجميع مسؤولون عن اختياراتهم

بالطبع، يعتقد الكوتشز العظماء أيضاً بأن الجميع مسؤولين عن اختياراتهم. لذا، وكمدير، توقف عن أخذ المسؤولية عن أداء شخص ما. شجعهم ليأخذوا المسؤولية لأنفسهم، لأنك تؤمن بهم.

يعتبر العديد من قياديين المنظمات أن الكوتشينغ أسلوب قيادة ليّن. لذا دعني أقول لك بماذا أُخبرهم: عندما تسمح لشخص ما بأخذ المسؤولية عنك، فسيكون هذا بالمكان المخيف جدا لكليكما. لذلك كن واعياً وقم بعرض دعم متوازن وتحداهم لمساعدتهم على اتخاذ الخطوات الأولى وتحريرهم من شعور الاعتماد على الغير.