الوضع الراهن للكوتشينغ

في بحث نهج التدريب: أداة رئيسية للمدراء الناجحين (البحث فيم يلي) قام قسم البحوث في (ATD Association for Talent DevelopmentATD) بمعاينة وفحص استخدام الكوتشينغ كأداة إدارية، وبكونها تُقدّم رؤية حول إمكانية تطوير استدامة برامج الكوتشينغ الناجحة بشكل أكثر فاعليّة من القادة الذين هم في طور التعليم. على الرغم من أن الكوتشينغ هو أداة قوية إلّا أن حوالي ربع المنظمات فقط تقوم بدمج هذه الأداة بشكل كبير في محفظة تطوير مواهبهم.

للحصول على البيانات الكميّة للدراسة، قام مركز تنمية المواهب (ATD)بإرسالدراسة استقصائية لقادة التعلم في المؤسسات من كافة الأحجام وعبر جميع القطاعات في يونيو حزيران عام 2014. واختتمت الدراسة الاستقصائية في يوليو عام 2014، حيث قام 575 من محترفي التعلم بالاستجابة بشكل عام.

لتكملة النتائج المعتمدة على الإحصائيات و الدراسات فقد أجرى مركزATD  مقابلات هاتفية مع قادة التعلّم للحصول على مزيد من المعلومات عن الطريقة التي تتبعها المنظمات الرائدة لدمج الكوتشينغ في عروض تنمية المواهب الخاصّة بهم.

بيانات المسح المُقدّمة من ( ATD ) تقدم صورة عن الوضع الحالي للكوتشينغ في المنظمات. 27% فقط من المنظمات تقوم بدمج عملية الكوتشينغ في حافظة تنمية مواهبهم إلى نسبة عالية أو عالية جداً. 27 % أخرى تستخدم عملية الكوتشينغ بمستوى معتدل، و31 % تدمجها بنسبة قليلة. وأخيراً 15 % لا تستخدم تُدمج عمليّة الكوتشينغ على الإطلاق.

ومن النتائج المشجعة هو أن المنظمات تُبدي استعداداً لدعم المدراء من خلال تقديم موارد تعليمية مفيدة. ومع ذلك فإن بعض المنظمات تعاني صعوبة في تحديد سمات نجاح المدراء والذي بدوره قد يهدد الجهود المبذولة لعملية التنمية. 47 % من المنظمات قد حددت مهارات المدراء الناجحين في منظماتهم ولكن 41 % من المنظمات لم تُحدد ذلك.

الكوتشينغ يختلف تبعاً للتنظيم والمستوى
تختلف أنواع الكوتشينغ التي تستخدمها المنظمات ولكن لم يتم استخدام أي نوع من أنواع الكوتشينغ من قبل أكثر من 60 % من المنظمات. 57 % فقط من المنظمات أفادت استخدامها لأسلوب الكوتشينغ اللحظي ( الآني) والذي هو أكثر أنواع التدريب شعبيّة. أقل من نصف المنظمات بقليل تستخدم الكوتشينغ كعمليّة ضابطة لبناء الكفاءة الإدارية وأكثر من 40 % من المنظمات تستخدم كوتشينغ الأقران. أقل من 15 % من المنظمات تستخدم جميع أنواع الكوتشينغ الثلاث ونسبة مماثلة أي 15% أخرى لا تستخدم أي نوع من أنواع الكوتشينغ هذه.

أفاد أكثر من 60 % من المشاركين بأن الكوتشينغ يختلف تبعاً للمستوى التنظيمي (على سبيل المثال قادة الخطوط الأمامية بالمقارنة مع كبار القادة)؛ وتُستخدم مناهج أو أساليب تسليم أو إيصال مختلفة على مستويات مختلفة في بعض المنظمات. 17% من الأشخاص قالوا أنّ الكوتشينغ يبدو هو نفسه في جميع المستويات في حين خُمس هؤلاء الأشخاص قالوا انهم غير متأكدين من ذلك (أو غير قادرين على الإجابة). على الرغم من أن هذه الدراسة تركز على المدراء باعتبارهم كوتشز ولا تركز على الكوتشينغ التنفيذي، ذكر 46 % من المنظمات أنهم يستخدمون الكوتشز الخارجين للكوتشينغ التنفيذي، في حين أن 47% يستخدمون كوتشز داخليين (من نفس المنظمة)

يُنظر الى الكوتشينغ بوصفه أداة تسهم في معظمها إلى تحسين التواصل بين المديرين والموظفين، فضلا عن مشاركة وتفاعل الموظفين مع بعضهم. وكان لهذين الناحيتين 69 % و 65 % من المشاركين على التوالي، حيث تمّ تصنيفهم كأمرين يساهم الكوتشينغ فيهما إلى حد عال و عال جداً. و في الأمور المتعلقة بتحسين الإبداع والابتكار والاحتفاظ بهما فإن مساهمة الكوتشينغ لم تكن فعّالة جداً.

الأنواع الثلاثة من طرائق الكوتشينغ لها نفس الفعالية في تحقيق أهداف الكوتشينغ. طُلب من المدراء التنفيذيين المتعلمين (من هم في طور التعلم) لتصنيف فعالية أنواع مختلفة من الكوتشينغ (التعليم اللحظي كنظام لبناء الكفاءة الإدارية وكوتشينغ الأقران) في منظمتهم. وغالباً فإنأنواع الكوتشينغ هذه تكون متوسطة الفعالية. و بالنسبة لأنواع الكوتشينغ الثلاثة مجتمعة فإن أقل من نصف المستطلعين (44 إلى 46 في المئة) وجدوا الأسلوب فعّالاً إلى حد عالٍ أو عالٍ جدا. ستتم مناقشة هذه النتيجة بتعمق أكثر في القسم الخامس من التقرير حيث سأوضح فهرس فعالية الكوتشينغ.

تمّ وصف كل نوع من الأنواع الثلاثة من الكوتشينغ بكونها غير فعّالة على الإطلاق بنسبة (من 13 إلى 15 في المئة) أو فعالة إلى حد صغير فقط. قد تحدد العوامل على مستوى المنظمة مثل وجود ثقافة الكوتشينغ والدعم من المدراء التنفيذيين رفيعي المستوى ما إذا كان أي نوع من الكوتشينغ فعالاً. وهناك درجة عالية نسبياً من الاستقرار و الثبات بين الأنواع الثلاثة، وهذا يعني أن المشاركين الذين يصنفون أحدأنواع الكوتشينغ بأنه ذو مستوى و فعالية عالية فإنهم غالباّ ما سيصفون الأنواع الأخرى بأنها فعّالة جداً أيضاً.