الكوتشينغ من خلال طرح الأسئلة الجزء الثالث

الخطوة الرابعة: المضي قُدماً نحو الغاية (الهدف)

أخيراً، عندما يتوافر لدى الموظفين الخاضعين للكوتشينغ رؤية واقعية عن المستقبل المثالي المحتمل، يتحدى نهج الكوتش القادة الموظفين على أن يكونوا أصحابَ غاية Intention  وموضع مُساءلة. في هذهِ المرحلة، إنهُ من المهم أن تُبقي الأمر بسيطاً حتى لا نُثقلَ عاتقهم.

على سبيل المثال، قد يسأل الكوتش "ما هي أحد الخطوات البسيطة التي بإمكانِك اتخاذُها على طريق الحل؟" لا يقتصر الهدف من ذلك على إشراك الموظفين في هذهِ المحادثة للتوصل إلى كل ما يجب القيام به لحل المشكلة. بل بالأحرى، نسعى لإشراكهم في تحديد خطوة بسيطة التي بإمكانهم اتخاذها للتحرك في الاتجاه السليم.

لضمان الغاية والمساءلة، يطرحُ نهج الكوتش القادة ثلاث أسئلة محددة: ماذا سوف تفعل؟ متى ستقوم بذلك؟ وكيف سيتثنى لي (ككوتش) معرفة أنك قد قمتّ بذلك؟ تمنح هذهِ الأسئلة الموظفين حساً بالاتجاه، التقدم، والمساءلة. تساعد هذهِ الخطوة الموظفين على "التحرر" والتوجه بهم نحو العمل في الاتجاه السليم.

سيناريو الكوتشينغ: عندما سُئلت ماري عن الخطوات التي قد تتخذها للوصول إلى الحالة المثالية، أجابت أنها قد تصل في نهاية الأمر إلى النتيجة التي كانت ستتحدث بها مع مديرها، وبغض النظر عن ردة الفعل، ستلتحق ببرنامج الماجستير. إنّ كسب ردة فعل مديرها كان أمراً في غاية الأهمية. لذلك، تدربنا على المحادثة، والتي سارت أفضل بكثير مما توقعته ماري. وبعد مرور عامين حتى اللحظة، ستحصل ماري على إجازة الماجستير في شهر أيار- مع بقاءها على رأس عملها.

تأتي القيمة الحقيقية في تعلم نموذج نهج الكوتش مع مرور الوقت. في نهاية المطاف، إن استخدام هذا النموذج يعزز ثقافة حل المشكلات والإرشاد. نحنُ نرى مستقبلاً واقعياً حيث لا يتشبث القادة بموضوع الخبرة لتحقيق الأمن الوظيفي ولا يصطف الموظف خارج أبواب القادة، منتظرين الحصول على الإجابات الصحيحة.

بالأحرى، نحن ننظر للمكان حيثُ يتعلم الموظفون- بمساعدة نهج الكوتش القادة- كيفية العمل من خلال هذهِ العملية، وحل المشاكل بأنفسهم في نهاية المطاف. وبدورهِ يتيح هذا الأمر للقادة تخصيص مزيداً من الوقت على نشاطات أُخرى أكثر استراتيجية. لقد شهدنا على طاقة "إشراك الموظفين" تتدفق عندما تم تدريس وتنفيذ نموذج منهج الكوتش في جميع أنحاء المنظمة.

لدى نهج كوتش القادة فرصة كبيرة للاستفادة من التأثير المدهش لطاقة الموظف. وفي حين قام جيل الألفية بدفعنا نحو هذا الاتجاه، فهم فقط غيضُ من فيض. فجميعنا يريد أن يتم الاستماع إليه، وأن نكون موضع تقديرٍ واحترام، وأن نُعامل كما لو أننا الأهم. باستخدام هذا النموذج، أصبح بمقدور القادة الاستفادة من طاقة الموظفين من خلال تمكينهم من حل المسائل الأقرب إليهم بدلاً من استنزاف (الاعتماد) طاقة القادة في تحمل حل كل المشاكل.