الكوتشينغ من خلال طرح الأسئلة الجزء الاول

إن منهج الكوتشينغ الذي يعتمد بشكلٍ أكبر على طرح الأسئلة بدلاً من سرد الإجابات يعطي تفاعلاً مع الموظفين على نحوٍ أفضل.

لقد سمعنا جميعاً عن الإحصائيات المتعلقة بـ(جيل الألفية)-الذين سُرعان ما أصبحوا قوةً مهيمنةً في الاقتصاد. على سبيل المثال: ثُلُثي الموظفين العاملين في شركة Price Waterhouse Coopers هم في العشرينات أو الثلاثينيات من العمر.

وكونُنا كوتشز تنفيذيون، سمعنا عن مخاوف القيادة بشأن إدارة "جيل الألفية" وتفهم حاجاتِهم، كما لو أنهم بحاجة إلى أشياء مختلفة تماماً عن أرباب عملهم بالمُقارنة مع بقيتنا. وتشتمل نظرة القادة نحو جيل الألفية أنهم يتسمون بصفات مثل: مُدللون، يُريدون إدارة المكان، سيستقيلون من وظائفهم على الفور ويعودون للعيش تحت كنفِ آبائهم، أنانيون، ويريدون إبداء آراءهم في كلِ شيء. على أية حال، إذا أصغيت باهتمام إلى جيل الألفية، ستجد أن جُلَّ ما يُريدونه لا يختلف عن ما أثبتتهُ الأبحاث حول ما يُريدهُ جميع الموظفون من مكان العمل، مثل: الشعور بالهدف، الشفافية، وإبداء الرأي في ما يفعلونه.

الفرق هو أنّ جيل الألفية أكثر صخباً وإلحاحاً، ويجدُ أربابُ العمل أنفُسهم الآن مُضطرين إلى الإحاطة (التعايش مع) بذلك. على الرغم من تقبُل الأجيال السابقة لثقافة الشركات وأساليبهم القديمة والأكثر صرامةً، إلا أنّ جيل الألفية أظهروا وبشكلٍ واضح عدم تقبلهم لهذا الأمر. لذلكَ، إذا أرادَ القادةُ استقطابَ هذهِ الطاقة التي يقدمها جيل الألفية والنظام الاقتصادي الجديد، لا بُدّ لهم من اعتماد أسلوب جديد في القيادة.

علاوةً على ذلك، هناك أدلةً واضحةً في كل من الأبحاث والصحافة الشعبية لدعم الحاجة إلى "إشراك الموظفين" و"العمل الهادف". قم بالاطلاع على نظرية ابرهام ماسلو (هرم ماسلو لتدرج الاحتياجات) وفريدريك هيرزبرج (نظرية التحفيز)، ومؤيديهم المُعاصرين أمثال دانيال بينك (مؤلف كتاب القيادة) وتشيب كونلي (مؤلف كتاب القمة). وقد ثَبُتت الأدلة أيضاً على تأثير عدم "مشاركة الموظفين" على نتائج سير العمل في العديد من الدراسات، وخصوصاً تلك التي أجرتها شركة غالوب (Gallup).

وبالتالي فإن المسألة لا تقتصر فقط حول كيفية التعامل مع جيل الألفية في محيط العمل. ولكن عن "إشراك الموظفين" من كافة الأجيال. لكن هل بإمكان القادة القيام بذلك بصورة فعالة مع المحافظة على الإنتاجية؟ بالتأكيد لا شيء يُشرك الناس أفضل من الاستماع إليهم- والتماس مساهماتِهم وآرائهم. ولا شيء يُجدي نفعاً في تشجيع الإصغاء الجيد أكثر من الكوتشينغ.

نموذج الكوتشينغ

بعد الإطلاع على مؤلفات حول الكوتشينغ، قُمنا بتطوير إطار عمل للكوتشينغ- نموذج منهج الكوتش- لاستخدامه مع زبائننا لمساعدتهم على فهم هذهِ العملية. نقوم بتعليمهم أنّ القادة المؤثرين يقومون بطرحِ الأسئلة ويصبحون مستمعين جيدين. فمحتوى الرسالةُ بسيط: إنّ طرح الأسئلة الصحيحة أكثرَ فعاليةً من مجرد تلقين الناس الأجوبة الصحيحة.

يقدمُ نموذج منهج الكوتش القائد- التساؤلات، لا أجوبة، صنع القادة العظام- إطارَ عملٍ للحلقات التدريبية التي نقوم بتدريسها وتُدعى "نهج الكوتش القائد" ببساطة، يُساعد نهج كوتش القادة الموظفين على حل المشاكل المهمة والعالقة. ويتوجبُ عليهم أيضاً طرحُ الأسئلة المناسبة: من، ماذا، كيفَ والأسئلة الغير محدودة. مثلُ هذهِ الأسئلة تساعد الموظفين على التأني والتفكير بإمعان –العنصران الهامان للحصول على التفكير الأفضل، وفقاً لدانيال كانيمانDaniel Kahneman  مؤلف كتاب ( التفكير، التسرع والتأني Thinking, Fast and Slow).

تفتح هذهِ الأسئلة النقاش وتُمكن نهج الكوتش القائد من " العمل الحثيث لاكتشاف مُسببات المشكلة" ومساعدة الموظفين على اكتشاف وحل المشاكل الحقيقية التي تواجههم. يتم تطبيق هذهِ الأسئلة الرئيسية في كُل من الخطوات الأربع لهذهِ العملية:

• المشكلة.
• التأثير.
• المثالية.
• الغاية.